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“性格決定命運(yùn)” 液晶之父的性格悲劇
更新時(shí)間:2013-12-9 9:15:28 編輯:溫情 文章來源:普信網(wǎng) 調(diào)整文字大小:【

“性格決定命運(yùn)”。這句格言未必足夠全面和系統(tǒng)的展示了成功學(xué)的真理。但是,在很多人和很多企業(yè)身上卻也“百試不爽”。這其中就包括“液晶之父”:夏普。

夏普,這家企業(yè)研發(fā)、生產(chǎn)、制造液晶產(chǎn)品的歷史已經(jīng)接近40年。是全球巨頭中第一個(gè)將液晶戰(zhàn)略作為未來生存基礎(chǔ)的企業(yè)。事實(shí)證明,夏普四十年前的技術(shù)敏感是正確的。因此,才有了今天的液晶之父。

但是,這家制造全球最好的電視用液晶屏幕的公司,已經(jīng)在彩電整機(jī)上擠不進(jìn)全球的前五名;這家制造全球最好的手機(jī)和平板電腦用液晶面板的公司,已經(jīng)在手機(jī)等數(shù)碼產(chǎn)品上,幾乎快要龜縮到一個(gè)小小的日本國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。于此形成鮮明對(duì)比的是,另一家液晶顯示行業(yè)的巨頭,三星則已然是全球最大的彩電和手機(jī)廠商:依靠垂直整合成功的三星,和在垂直整合中曾經(jīng)陷入虧損、甚至破產(chǎn)邊緣的夏普形成了鮮明對(duì)比。

反差之下,人們不禁要問,是什么使得夏普的“液晶之父”路途,“晚年”如此坎坷。

不合作主義的夏普

2006年這是夏普最輝煌的一年:全球首條8代液晶面板線,在夏普投產(chǎn);夏普正在和索尼爭(zhēng)奪全球液晶銷量冠軍的寶座,而且勝算在握;夏普積極在波蘭等地建設(shè)彩電工廠,擴(kuò)大全球產(chǎn)能;夏普彩電的熱銷甚至使得夏普自己液晶面板供應(yīng)不足,開始采購(gòu)臺(tái)系面板;更甚至夏普還在與上海廣電集團(tuán)洽商在上海建立液晶面板廠事宜;這一年夏普也啟動(dòng)了全球至今唯一一條液晶面板10代線的規(guī)劃設(shè)計(jì)工作……

但是,在夏普的無(wú)限風(fēng)光中,卻有一個(gè)小插曲引起了業(yè)界的注意。一家國(guó)內(nèi)不知名的三線彩電企業(yè),新科在銷售的電視機(jī)中打出了“使用夏普屏幕”的廣告。這一行業(yè)事件,對(duì)于全球彩電業(yè)界的格局根本無(wú)法產(chǎn)生任何像樣的影響,但是卻依然獲得了包括“日經(jīng)BP社”這類日本經(jīng)濟(jì)科技界主流媒體的關(guān)注。甚至,這一事件還引來了夏普的官方回應(yīng)。

小小的新科,幾款電視機(jī),一則不起眼的宣傳,能成為液晶行業(yè)的關(guān)注事件的原因在于,夏普曾經(jīng)多次強(qiáng)調(diào)“夏普液晶屏”絕不外售。甚至,就在人們紛紛指出新科因由一些渠道獲得了夏普液晶屏幕的時(shí)候,夏普還在強(qiáng)調(diào)自己“最好的屏幕不外售”的策略。

類似的事件還包括2013年夏普和樂視的“口水門”。

2013年中,國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容提供商樂視推出了首款60英寸超極電視。該電視的屏幕由全球代工巨頭鴻海提供,產(chǎn)自鴻海參股的夏普十代線。因此,在宣傳中,樂視想到了借一借液晶之父的威名。但是,當(dāng)樂視宣布自己的電視機(jī)是與夏普合作的產(chǎn)物(意思即是采用了夏普屏幕)的時(shí)候,夏普官方卻居然站出來,“義正言辭”的加以否認(rèn)。

此時(shí)的樂視電視還是一個(gè)小的不能再小的角色:雖然它代表了新興互聯(lián)網(wǎng)電視的方向,但是年度不過十余萬(wàn)臺(tái),或者略多一些的銷量預(yù)期,與夏普全球巨頭的地位著實(shí)是“天壤之別”。但是,夏普“敢于”和這個(gè)小弟弟較勁:就像6年前和新科較勁一樣。夏普絲毫不希望有人借用液晶之父的名字賣出去產(chǎn)品:哪怕是只賣掉很少的產(chǎn)品,哪怕在賣掉這些產(chǎn)品的同時(shí)更多的是在幫助夏普消耗“液晶面板”的產(chǎn)能;賣出這些產(chǎn)品的利潤(rùn)一大部分會(huì)因?yàn)椴捎孟钠彰姘宥M(jìn)入夏普腰包;賣出這些產(chǎn)品也同時(shí)幫助宣傳了液晶之父的“威名”……

不得不合作的夏普

雖然夏普“千方百計(jì)”的保護(hù)著液晶之父的名號(hào),保護(hù)這一威名不被“宵小”占到便宜,但是夏普卻不能拒絕“泥潭中”的拯救。

2011年,夏普贏來了有史以來最大的虧損:虧損主因是液晶面板、彩電銷售業(yè)績(jī)下滑;太陽(yáng)能薄膜光伏業(yè)務(wù)同樣遭受到來自中國(guó)大陸企業(yè)的激烈競(jìng)爭(zhēng);同時(shí),夏普新建十代液晶面板線和太陽(yáng)能薄膜光伏一體化項(xiàng)目的巨額借款利息巨大、并急需償還部分本息。這一時(shí)期,夏普液晶面板十代線開工率一度降低到30%。

在如此業(yè)績(jī)壓力下。2012年,3月,夏普與鴻海簽訂協(xié)議,郭臺(tái)銘以個(gè)人名義投資660億日元參股夏普十代線工廠37.61%股份,在與夏普共同經(jīng)營(yíng)該工廠的同時(shí),鴻海還獲得了十代線一半的產(chǎn)能。而郭臺(tái)銘不僅是全球最大的代工企業(yè)鴻海的控制人,也是全球液晶面板巨頭群創(chuàng)的控制人。雖然夏普與群創(chuàng)在產(chǎn)品和技術(shù)上的合作早已不是秘密,但是將自己的核心資產(chǎn)置于“競(jìng)爭(zhēng)者”至少一半的掌控之下,顯然不是“誠(chéng)心所愿”的行為。

2013年,夏普選擇的另一個(gè)合作對(duì)象是聯(lián)想:在終端智能電視市場(chǎng)和聯(lián)想進(jìn)行合作。聯(lián)想采購(gòu)夏普的面板、夏普為聯(lián)想代工整機(jī)、聯(lián)想向夏普提供智能電視設(shè)計(jì)方面的技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)支持、并提供部分智能電視部件加工服務(wù)。這是兩個(gè)巨頭應(yīng)對(duì)智能電視時(shí)代“新市場(chǎng)需求”挑戰(zhàn)的一種“優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)”,在業(yè)界看來應(yīng)是一種典范。

2012年到2013,夏普還與三星(最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手)、高通(手機(jī)和彩電終端的上游芯片設(shè)計(jì)商)加強(qiáng)了合作,利用二者的投資緩解債務(wù)壓力。2012年之前,夏普還曾經(jīng)與昔日主要市場(chǎng)份額爭(zhēng)奪者,索尼達(dá)成了“共同投資十代面板線”的規(guī)劃,此后索尼因?yàn)樘潛p問題退出了這一合作,并導(dǎo)致2012年鴻海取代規(guī)劃中索尼的位次。

綜上所述,夏普選擇的合作伙伴并不少,而且各個(gè)都是行業(yè)巨頭。但是,這些合作幾乎每件都與夏普的“虧損和財(cái)務(wù)”問題有關(guān)聯(lián)。似乎,不是沒有辦法的時(shí)候,夏普不愿意選擇和任何人分享產(chǎn)業(yè)和技術(shù)進(jìn)步帶來的“新市場(chǎng)空間”。這些合作伙伴,一方面是危機(jī)時(shí)刻的救星,另一方面則是危急時(shí)刻的“引狼入室”。

比如,夏普最大的外部合作伙伴,鴻海就曾宣稱要參與夏普的管理,其合作方式不會(huì)止步于“為夏普資金輸血”(也正因?yàn)轼櫤5囊靶,使得鴻海夏普之戀只走完了既定?guī)劃的第一步,就戛然而止)。而三星對(duì)夏普的投入,普遍被認(rèn)為是三星看上了夏普的技術(shù),和新型TFT背板產(chǎn)能,并有意阻止夏普和鴻海實(shí)質(zhì)性合并,成為可以抗衡三星的巨頭。

夏普的“真實(shí)”問題

合作中,夏普為何選擇“狼”,放棄“羊”。

在夏普過往數(shù)年的合作伙伴中,新科、樂視應(yīng)該是“人畜無(wú)害”的小綿羊。這兩個(gè)企業(yè)在和夏普的競(jìng)爭(zhēng)性領(lǐng)域?qū)嵙κ钟邢。但是,夏普傾向于拒絕二者與夏普的“親密”。反而,鴻海、三星這類動(dòng)機(jī)不純的行業(yè)之狼,夏普真正的幾乎全產(chǎn)業(yè)鏈競(jìng)爭(zhēng)者,卻能成為夏普“實(shí)打?qū)崱钡暮献骰锇椤?/FONT>

夏普選擇與狼為伍的做法,也許可以用夏普急需資金自救來解釋。但是,夏普不愿意與可以在消化產(chǎn)能上、甚至擴(kuò)大夏普品牌影響力上幫助夏普的新科、樂視兩只小羊的合作,就不能用任何“資金”方面的理由來解釋了。這種反差,真實(shí)的反映了夏普這個(gè)企業(yè),至少是一定時(shí)期內(nèi)的性格特征和內(nèi)在決策矛盾:對(duì)強(qiáng)大者過于尊重,對(duì)弱小者過于不屑;優(yōu)勢(shì)時(shí)期過于自負(fù),困難時(shí)期有時(shí)候會(huì)“有病亂投醫(yī)”;戰(zhàn)術(shù)上展示了極為精明的策略,卻在戰(zhàn)略上失去了市場(chǎng)主動(dòng)權(quán)。

自2010年底開始的液晶面板相對(duì)產(chǎn)能過剩周期,與全球金融危機(jī)、大陸和韓系面板彩電產(chǎn)業(yè)的全面崛起、日本地震和電力危機(jī)、日?qǐng)A升值等因素綜合作用,是夏普在2011年和2012年陷入巨大的虧損,進(jìn)而出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)危機(jī)的直接原因!,這不是夏普問題的全部。因?yàn),這些理由不適用于08年夏普的虧損。

2008年夏普的虧損,主要來自于投資“先鋒”的失策。而夏普投資先鋒的目標(biāo)很明確:學(xué)習(xí)松下在等離子和液晶兩條技術(shù)線上雙面開花的做法,通過收購(gòu)先鋒獲得先鋒等離子技術(shù)和面板產(chǎn)能,進(jìn)而構(gòu)筑起與松下類似、和三星、LG相當(dāng)?shù)摹捌桨鍍蓷l技術(shù)路線前進(jìn)”的“行業(yè)領(lǐng)先”的產(chǎn)業(yè)格局。但是,夏普的目標(biāo)沒能實(shí)現(xiàn),反而是先鋒自身市場(chǎng)的萎縮造成了夏普巨大的“資金”損失。

夏普投資先鋒的失策,也直接造成夏普在十代面板線建設(shè)投資上對(duì)信貸和借款依賴程度的增加,從而為以后虧損之中同步遭遇“還貸”壓力埋下了隱患。

夏普對(duì)先鋒的收購(gòu),進(jìn)一步表明夏普“追求封閉產(chǎn)業(yè)鏈下”,自身效益無(wú)限最大的企業(yè)心態(tài):這與在新科和樂視事件中,夏普表現(xiàn)出的心態(tài)是一致的。這種心態(tài),更直接影響了夏普在更大范圍內(nèi)的資金流問題。

液晶面板項(xiàng)目是一個(gè)投入巨大、產(chǎn)能同樣巨大的行業(yè)。前者決定了只有少數(shù)巨頭能從事這一產(chǎn)業(yè)。后者決定了液晶面板行業(yè)會(huì)周期性的出現(xiàn)“產(chǎn)能相對(duì)過!。在這一產(chǎn)業(yè),企業(yè)如何獲得第一桶金投資、如何能快速收回投資成本是關(guān)鍵問題。三星在7代線上的做法是:大量的將產(chǎn)能擴(kuò)散給沒有面板資源的彩電企業(yè),在面板價(jià)格下滑之前、用最短的時(shí)間收回生產(chǎn)線建設(shè)成本,并轉(zhuǎn)入新線的建設(shè)之中——三星面板資源始終呈現(xiàn)出對(duì)外部市場(chǎng)幾乎一視同仁的開放原則。

在05和06年,三星大賣自己7代線面板,快速回籠資金的過程中,夏普卻在強(qiáng)調(diào)“面板不外售”的策略。這一階段發(fā)生了所謂的新科用夏普面板事件,將夏普的面板策略毫無(wú)保留的展示在了世界面前。

夏普的面板獨(dú)享策略,固然實(shí)現(xiàn)了技術(shù)上的壟斷,實(shí)現(xiàn)了終端產(chǎn)品的“獨(dú)家魅力”。但是,卻也造成6代線和8代線回籠資金速度存在慢于三星和LG同期生產(chǎn)線的可能:一旦市場(chǎng)出現(xiàn)面板供過于求,夏普產(chǎn)能利用率比三星等競(jìng)爭(zhēng)者更容易受到?jīng)_擊。這樣的現(xiàn)象幾乎一直持續(xù)到2012年初,十代線產(chǎn)能利用率下降到30%的時(shí)候(一般的業(yè)界標(biāo)準(zhǔn)是,液晶面板線盈利要保持至少75%的產(chǎn)能利用率)。

由此分析可以看到,夏普2011年開始的“虧損”和“還貸”捆綁的雙重經(jīng)營(yíng)危機(jī),不是簡(jiǎn)單的由當(dāng)時(shí)的“市場(chǎng)環(huán)境”和“十代線建設(shè)成本”問題構(gòu)成的。如果夏普一開始在面板資源上就采用全面開放銷售的策略、夏普不收購(gòu)先鋒,不謀求技術(shù)和產(chǎn)品線的進(jìn)一步壟斷,也許夏普的危機(jī)就不會(huì)在2011年和2012年惡化的如此厲害,甚至夏普可能是在此輪日本經(jīng)濟(jì)衰退中活的最“滋潤(rùn)”的企業(yè)。

但是,歷史不容假設(shè)。夏普長(zhǎng)期的戰(zhàn)略性策略,尤其是技術(shù)和市場(chǎng)追求壟斷和封閉的“競(jìng)爭(zhēng)思維”,扼殺了液晶之父的先手優(yōu)勢(shì):尤其是消磨殆盡了液晶之父先于產(chǎn)業(yè)發(fā)現(xiàn)機(jī)遇、先于產(chǎn)業(yè)張控新技術(shù)、先于產(chǎn)業(yè)投資、先于產(chǎn)業(yè)擴(kuò)大產(chǎn)能的“時(shí)間先機(jī)”。

目前,夏普在彩電、手機(jī)兩大終端上已經(jīng)呈現(xiàn)市場(chǎng)萎縮態(tài)勢(shì);液晶面板、尤其是下一代顯示面板OLED投資上呈現(xiàn)實(shí)力不足、步伐落后的趨勢(shì);在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中歷史積累的技術(shù)先進(jìn)性也已經(jīng)幾乎消化完全、同時(shí)面臨日本地區(qū)面板行業(yè)制造上的“成本高地”效應(yīng);夏普“液晶之父”的輝煌已經(jīng)結(jié)束。如果不是安培經(jīng)濟(jì)學(xué)帶來的日?qǐng)A貶值,恐怕夏普2013年的扭虧目標(biāo)也不能實(shí)現(xiàn)。而這一切都與夏普企業(yè)在這一時(shí)期的特定決策和抉擇性格相關(guān):是夏普的自信成就了40年的液晶之父;但是這種自信轉(zhuǎn)化成自負(fù)和自閉,轉(zhuǎn)變成對(duì)外周產(chǎn)業(yè)生態(tài)合作的不屑,對(duì)合作伙伴的戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)失誤的時(shí)候,也就成了夏普40年液晶之父輝煌的終結(jié)者。

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