與此同時，媒體報道近日萬達內部下發(fā)文件，將關閉萬達百貨濟南、唐山、江門、溫州、沈陽以及湖北荊州等多個地區(qū)共40多家嚴重虧損的門店，剩余的上海寶山、泉州、襄陽等地區(qū)的個別門店將進行調整，壓縮經(jīng)營面積，并要求盡快完成此項工作。
  曾經(jīng)伴隨萬達廣場快速復制擴張的萬達百貨、大歌星KTV竟同時面臨收縮，這背后反應了怎么樣的行業(yè)變局，又體現(xiàn)了萬達怎么樣的戰(zhàn)略調整？
  商業(yè)地產(chǎn)業(yè)態(tài)布局調整是大勢所趨
  收縮百貨業(yè)態(tài)規(guī)模、調整業(yè)態(tài)布局，大勢所趨。百貨業(yè)態(tài)遭遇電商沖擊、成本上升等挑戰(zhàn)，面臨發(fā)展困境，行業(yè)利潤水平也在不斷下滑，而萬達百貨則已經(jīng)面臨虧損的局面。對于購物中心而言，體驗型業(yè)態(tài)更加符合市場的趨勢。而萬達產(chǎn)品也正在升級，將加重體驗型業(yè)態(tài)占比，預計到2016年體驗型業(yè)態(tài)占比將達到60%。

  而傳統(tǒng)量販式KTV正逐漸被更多的娛樂方式取代，行業(yè)發(fā)展面臨瓶頸，盈利能力也較差，相對于萬達的其他板塊而言，甚至不值一提，其在業(yè)態(tài)組合中的重要地位也將有下降的趨勢，舍棄KTV自營業(yè)務，根據(jù)不同萬達廣場定位進行招商顯得更為高效和“劃算”。
  相反的，電影院線行業(yè)環(huán)境大好，2014年全國電影總票房296.39億元，同比增長36.15%。而萬達院線亦展現(xiàn)了優(yōu)秀的發(fā)展?jié)摿Γ?015上半年萬達院線收入34.8億元，完成年計劃的57%，同比增幅41%，其中票房收入28.5億元，完成年計劃的59%，同比增幅43.3%。同時，資本市場也給予了萬達院線高度的認可度，萬達院線2015年7月20日的收盤價174.6元相較于發(fā)行價21.35元已經(jīng)上漲7倍有余。
  萬達院線的上座率為行業(yè)平均水平的2倍，在大量的人流帶動下，僅爆米花、飲料等周邊商品的銷售就足以輕松超過大歌星KTV的整體收入。發(fā)展院線(包括一系列的收購)，舍棄KTV業(yè)務，市場行為使然，亦符合商業(yè)環(huán)境要求。
  戰(zhàn)略調整是萬達不同階段發(fā)展的需要

  百貨、KTV、影院是萬達第三代產(chǎn)品的重要組成部分。在萬達全國化復制擴張的初期，商戶很難跟上萬達的節(jié)奏，尤其是百貨公司(利潤空間小，開店謹慎)導致了萬達與百貨公司的談判牽涉較多的精力和時間。為了提升復制擴張速度，萬達開始進入了百貨、院線、KTV領域，并與商家租戶聯(lián)合組團，開創(chuàng)了“訂單地產(chǎn)”模式。
  最初，百貨、大歌星、影院主要起到購物中心配套的作用，保證了“萬達速度”，主要目的并不是為了擴張發(fā)展，盈利也就成了第二位。不過隨著企業(yè)的發(fā)展、行業(yè)環(huán)境的變化，萬達對戰(zhàn)略進行了動態(tài)調整，三者的戰(zhàn)略定位開始出現(xiàn)差異。
  萬達百貨和大歌星KTV更多是依托萬達廣場進行發(fā)展，并沒有向外拓展的戰(zhàn)略意圖。截止2014年底，萬達百貨累計開業(yè)99家，大歌星KTV累計開業(yè)90家，而萬達廣場已經(jīng)累計開業(yè)109家，實際上萬達百貨和大歌星KTV基本沒有開到萬達廣場之外的購物中心去，都是與萬達廣場捆綁式發(fā)展。
  而院線剛好在行業(yè)快速發(fā)展和消費升級的環(huán)境下發(fā)展良好，也被賦予了不一樣的戰(zhàn)略意圖，不僅作為萬達廣場的標配，更是踴躍進軍到外部市場，進駐到了萬達廣場之外的購物中心。如今院線已經(jīng)成為了萬達的戰(zhàn)略性業(yè)務，并開展了多次收并購。截止2015年上半年，萬達影城累計開業(yè)191家，擁有熒幕1694塊，計劃到2016年開業(yè)達到260家。
  從另一角度上講，萬達已經(jīng)不再需要自己做百貨、KTV來支撐招商了。萬達已經(jīng)不再八年前的萬達，在規(guī)模和能級上都今非昔比，品牌效應和談判能力大大提高，合作商戶庫也較為充實，可選擇性大幅提升，足以保證一定的運作效率，維持一定的周轉速度。并且，針對被詬病許久的萬達廣場“千篇一律”等問題，不排除將有更多的萬達廣場會進行個性化設計和調整。比如運營較為成功，人流量較大的上海五角場萬達廣場，就沒有萬達百貨，而是引入的巴黎春天。
  戰(zhàn)略不僅在于做“加法”，更在于做“減法”
  企業(yè)戰(zhàn)略的核心不在于能精準判斷十年甚至更遠的趨勢而堅持不動搖，而在于面臨可見的環(huán)境變化時能適時果斷的調整。大部分企業(yè)一直在做的是戰(zhàn)略“加法”，不斷擴張，不斷多元化，進入新的領域。萬達也不例外，近年來敏銳地嗅到新興產(chǎn)業(yè)的潛力，大力發(fā)展的旅業(yè)、電商和金融。然而能夠果斷給戰(zhàn)略做“減法”卻是相對不易的。
  對于民營房企來說，市場化程度較高，戰(zhàn)略調整的速度也可以較快，萬達廣場與院線、百貨、KTV、酒店如果能相得益彰則已，如若不能，那就應該按照市場化手段進行調整，該選擇更加優(yōu)質的外部商戶就選用更優(yōu)的。而對于不具備戰(zhàn)略意義的業(yè)務，該調整就調整，該砍掉就得砍掉。從這個角度上講，萬達百貨和大歌星已經(jīng)完成歷史使命，到了“功成身退”的時刻。