案例一

　　某大型機(jī)械企業(yè)：

　　制定車(chē)間材料采用投料制：倉(cāng)庫(kù)根據(jù)計(jì)劃部門(mén)制定的生產(chǎn)計(jì)劃，配套一次性將一周的材料到車(chē)間，如果有些材料(如螺絲等)不能按計(jì)劃投，則會(huì)按包裝數(shù)量整包整包去投。物料計(jì)劃部門(mén)在統(tǒng)計(jì)庫(kù)存的時(shí)候并沒(méi)統(tǒng)計(jì)到車(chē)間這部分的庫(kù)存，因此倉(cāng)庫(kù)的庫(kù)存也不斷在增加，車(chē)間物料也越積越多，庫(kù)存所積壓的資金金額相當(dāng)龐大。我們?cè)谡{(diào)研時(shí)問(wèn)工作人員為什么這么制定流程，該公司員工說(shuō)，我們之前一直這么做，而且我們是模仿另一家國(guó)內(nèi)行內(nèi)老大企業(yè)的作業(yè)流程(很多管理人員來(lái)自于那家行內(nèi)老大)。這個(gè)流程也許在其他公司運(yùn)作沒(méi)有問(wèn)題，每家公司的管理水平是不一樣的，所以其他公司能用的流程到自己來(lái)用的時(shí)候不一定適用。后來(lái)我們建議將此流程修改為按單發(fā)料，并結(jié)合余料退庫(kù)和車(chē)間庫(kù)存設(shè)現(xiàn)場(chǎng)倉(cāng)等措施，將所有庫(kù)存納入ERP系統(tǒng)統(tǒng)一管理，這樣很快將庫(kù)存降了下來(lái)。

　　案例二

　　某企業(yè)在設(shè)定材料入庫(kù)流程的時(shí)候：

　　規(guī)定材料必須確定單價(jià)后才能入賬，單價(jià)由倉(cāng)庫(kù)輸入電腦，并且如果一張入庫(kù)單中有一個(gè)項(xiàng)的材料不合格，則不能入庫(kù)。很明顯，該流程犯了職責(zé)不清晰，控制不合理的錯(cuò)誤。單價(jià)之類屬于資金的問(wèn)題不屬于倉(cāng)庫(kù)來(lái)管，實(shí)際上也管不了，因?yàn)椴少?gòu)單價(jià)并不是倉(cāng)庫(kù)跟供應(yīng)商談定的，倉(cāng)庫(kù)的基本職責(zé)是保證庫(kù)存數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確及時(shí)。規(guī)定入庫(kù)單必須全部合格才能入口也是為了減少倉(cāng)庫(kù)和財(cái)務(wù)的工作量而設(shè)定的，但對(duì)庫(kù)存的準(zhǔn)確性和采購(gòu)對(duì)訂單的監(jiān)控?zé)o疑都無(wú)法滿足，直接影響到計(jì)劃部門(mén)，最后結(jié)果就是庫(kù)存不斷增加。還帶來(lái)一個(gè)問(wèn)題，這個(gè)客戶說(shuō)，他們的供應(yīng)商在報(bào)價(jià)的時(shí)候，多家供應(yīng)商報(bào)的價(jià)格基本一樣，因?yàn)樵趥}(cāng)庫(kù)隨時(shí)可看到材料的單價(jià)。我們修改后的流程是將單價(jià)剝離開(kāi)來(lái)，交財(cái)務(wù)部門(mén)處理，倉(cāng)庫(kù)按檢驗(yàn)合格數(shù)實(shí)時(shí)入庫(kù)存賬。

　　案例三

　　某企業(yè)流程規(guī)定：

　　凡是外購(gòu)材料，編碼由倉(cāng)庫(kù)部門(mén)編碼，半成品和成品由技術(shù)部門(mén)編碼，并且在流程中并沒(méi)有設(shè)定審核的控制，品名規(guī)格的書(shū)寫(xiě)也沒(méi)有一定的規(guī)范，結(jié)果是一個(gè)物料編出很多編碼，在建立物料清單(BOM)的時(shí)候有時(shí)用A代碼，有時(shí)用B代碼，采購(gòu)的時(shí)候就要多采購(gòu)，有的時(shí)候A代碼所對(duì)應(yīng)的BOM被棄用后，A代碼對(duì)應(yīng)的材料就用不到了，結(jié)果就是變成呆滯料。這個(gè)流程首先我們制定了統(tǒng)一的編碼原則和配套的品名規(guī)格書(shū)寫(xiě)規(guī)范，并將編碼統(tǒng)一交由總部的技術(shù)部門(mén)統(tǒng)一編碼，各分廠在需要建立新材料的時(shí)候，填寫(xiě)一份物料的身份詳細(xì)資料來(lái)到總部申請(qǐng)物料號(hào)碼，這樣不僅分廠內(nèi)部的物料庫(kù)存大大降低，而且實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)物料需求的統(tǒng)一調(diào)度(當(dāng)然還有其他的措施配套)，整個(gè)集團(tuán)的庫(kù)存也因此可以共享。

　　案例四

　　某企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃流程規(guī)定：

　　生管部門(mén)做好的計(jì)劃，必須經(jīng)銷(xiāo)售部、物控部、生產(chǎn)部審批，并報(bào)生產(chǎn)總監(jiān)審批后方可執(zhí)行，一個(gè)計(jì)劃簽核下來(lái)需要三到五天的時(shí)間。這個(gè)流程看起來(lái)應(yīng)該說(shuō)是沒(méi)什么問(wèn)題，雖然時(shí)間比較長(zhǎng)，但每一步都不能省，因?yàn)槿绻�不�?jīng)過(guò)這些部門(mén)的審核，計(jì)劃可能就執(zhí)行不了，變成廢紙一張。這里面主要的問(wèn)題就是缺少一個(gè)公共的信息平臺(tái)，將銷(xiāo)售、采購(gòu)、庫(kù)存、生產(chǎn)等等相關(guān)的信息共享出來(lái)，讓計(jì)劃部門(mén)來(lái)根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況來(lái)制定計(jì)劃，所以只能通過(guò)簽核過(guò)程或生產(chǎn)調(diào)度會(huì)之類的形式來(lái)統(tǒng)一協(xié)調(diào)各部門(mén)的進(jìn)度。這個(gè)流程在應(yīng)用ERP后就廢除掉了，生產(chǎn)計(jì)劃部門(mén)直接利用ERP中的相關(guān)信息來(lái)制定和調(diào)整計(jì)劃，當(dāng)然要求相關(guān)部門(mén)必須及時(shí)將信息反饋到ERP系統(tǒng)中去，這是上ERP系統(tǒng)最基本的要求。

　　以上案例都不是非常復(fù)雜的案例，但是是常見(jiàn)的情況，只要稍加改善就能產(chǎn)生效益。流程的改善除了本身的問(wèn)題的改善外，還有流程流通過(guò)程效率的提高，比如審批流程，可以通過(guò)使用自動(dòng)化辦公系統(tǒng)(OA)來(lái)實(shí)現(xiàn)效率的提高，而且不會(huì)漏單，即使出差在外也可以審批，保證流程可以不間斷。

　　流程的改善可能涉及到人員職能分工的變化，甚至組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，所以通常需要強(qiáng)有力的支持，而這種變革最好的方式是借助外力來(lái)推比較好。因?yàn)槠渲袝?huì)涉及到權(quán)力的重新分配和人員的增減，得罪人的事情企業(yè)內(nèi)部的人通常不太愿意干，而且借助外力思路更加開(kāi)闊，無(wú)需考慮內(nèi)部利益分配的問(wèn)題，這就是所謂的“外來(lái)的和尚好念經(jīng)”的道理吧。