高管團(tuán)隊(duì)向董事會(huì)和全體員工明確了他們的決定：“No.”全年的銷售目標(biāo)按照原計(jì)劃進(jìn)行，該增長多少就要增長多少�！艾F(xiàn)在才2月份，仗還沒開始打這個(gè)時(shí)候就有人要投降嗎？”王成對員工們說，只有非常堅(jiān)定的、明確的對目標(biāo)的執(zhí)著，團(tuán)隊(duì)才會(huì)有一致向前的核心動(dòng)力。稍一松氣或松懈，這事兒就過去了。
這并非團(tuán)隊(duì)自己的執(zhí)念，而是由TCL的行業(yè)地位和擔(dān)當(dāng)精神決定。作為大國品牌，TCL不僅要為自己的市場表現(xiàn)負(fù)責(zé)，在一些環(huán)節(jié)更關(guān)乎全國、全球的產(chǎn)業(yè)鏈供給。以TCL武漢華星為例，其低溫多晶硅顯示器件占全球供應(yīng)量的20%；而半導(dǎo)體顯示器件生產(chǎn)制程的特性，更是決定了一旦投產(chǎn)就需全年不間斷運(yùn)行。如果在關(guān)鍵時(shí)刻不能扛住，只會(huì)后患無窮。

復(fù)工以來，從高管團(tuán)隊(duì)到整個(gè)TCL，大家都鉚足干勁，朝著“不減目標(biāo)”的方向一起努力。以王成為例，一般而言，CEO的管理范圍是向下兩級。但這半年里，涉及產(chǎn)品、觸達(dá)用戶的營銷渠道、組織流程改革等方面的細(xì)節(jié)，他常會(huì)叫來經(jīng)理跟他匯報(bào)。這同樣也是許多TCL人的常態(tài)。往往到了晚上11點(diǎn)，園區(qū)一片寂靜，TCL電子大廈卻仍燈火通明，會(huì)議室里還坐著討論業(yè)務(wù)的團(tuán)隊(duì)，緊張卻又精神百倍地推進(jìn)著工作。
而隨著疫情對于產(chǎn)業(yè)影響的逐漸顯現(xiàn)，很多TCL人也漸漸意識(shí)到了，堅(jiān)持是正確的。后來經(jīng)常有員工私下告訴王成，現(xiàn)在大家是心往一處使，雖然累，但很有心氣。
海外市場是TCL銷量的重要支撐，也是王成曾經(jīng)帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)拓荒的熟悉戰(zhàn)場，曾經(jīng)的苦攻為這一次TCL挺過難關(guān)做出了巨大貢獻(xiàn)。2006至2015年間TCL開拓越南和美國市場時(shí)，海外團(tuán)隊(duì)打通了Walmart、Costco、Target、BestBuy、Amazon等六大主流渠道，實(shí)現(xiàn)了全美90%的零售渠道覆蓋；除王成之外，去年開始，有很多TCL人用暴漲的飛行公里數(shù)加速著TCL在海外的布局。

在TCL電子與華星光電聯(lián)合在印度安德拉邦建智能制造產(chǎn)業(yè)園的那段時(shí)間，王成與團(tuán)隊(duì)常常在傍晚背著包坐上前往印度的紅眼航班，第二天清晨一下機(jī)就去跟當(dāng)?shù)氐陌铋L、相關(guān)公司談投資。這樣以20個(gè)小時(shí)為周期的短打作戰(zhàn)，有時(shí)候甚至隔幾天就要發(fā)生一次。
這在疫情期間給了TCL超乎想象的回報(bào)。今年第二季度，TCL電子在墨西哥華雷斯區(qū)的MASA新工廠一期項(xiàng)目如期實(shí)現(xiàn)量產(chǎn)。同時(shí)，TCL電子越南工廠上半年一期項(xiàng)目滿產(chǎn)滿銷。綜合下來，TCL電子全球品牌電視機(jī)產(chǎn)能提升至2700萬臺(tái)/年，正是充足的產(chǎn)能保障了國外疫情期間TCL品牌的銷售供給。
面對一季度下滑嚴(yán)重的國內(nèi)市場，TCL則積極在618期間打了個(gè)產(chǎn)品、營銷和傳播的組合拳。向來不喜歡showoff的王成不僅親自下場與多位明星、主持人合作直播，還動(dòng)員了解產(chǎn)品和公司的高管一起上陣。王成想得到的效果從來不止促銷、賺吆喝這么簡單。他告訴36氪，直播不止是觸達(dá)用戶的新形式，更是公司重倉線上渠道的契機(jī)，CEO的親自下場則是某種決心、風(fēng)向的體現(xiàn)。
以此為目標(biāo)，TCL在今年的618以全品類智慧科技家電的產(chǎn)品架構(gòu)建制化出擊，產(chǎn)品方面則主推科技感強(qiáng)、顛覆創(chuàng)新的TCL·XESS 旋轉(zhuǎn)智屏，以期加速線上渠道的占領(lǐng)。目標(biāo)明確的打法讓TCL借此極大地打開了電商渠道。618期間，TCL電視在京東、蘇寧、國美三大電商平臺(tái)銷售第一；TCL會(huì)員比去年雙11增長了700%，跨店復(fù)購率同比去年增長230%；TCL全品類則在618期間銷售突破20億元。
8月底，TCL電子控股（01070.HK）發(fā)布的2020年第二季度及中期業(yè)績顯示，上半年公司實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入172.8億港元，其中第二季度營業(yè)收入達(dá)102.8億港元，同比增長36.6%。財(cái)務(wù)上的表現(xiàn)來自于實(shí)在的銷售業(yè)績。第二季度在全球電視機(jī)銷量同比下滑4.9%的市場環(huán)境下，TCL品牌電視機(jī)銷量同比逆勢增長31.6%達(dá)581萬臺(tái)。根據(jù)Omdia數(shù)據(jù)顯示，TCL電子的全球品牌電視機(jī)銷量市占率提升至12.7%，躍升為2020年第二季度的全球第二名。時(shí)間沒有辜負(fù)所有TCL人的堅(jiān)持與勤勉。
后入局者的姿態(tài)

疫情這道坎邁過去之后，新的挑戰(zhàn)隨之而來，TCL的轉(zhuǎn)型要加大馬力了。
如果你還覺得TCL是“那個(gè)賣電視的”，那就太過時(shí)了。雖然如前所述，TCL一直在家電業(yè)務(wù)上保持頭部位置，但近幾年互聯(lián)網(wǎng)競爭者的沖擊和不斷更迭的AI、5G和IoT技術(shù)早已讓TCL明白，未來不只是賣家電就足夠的時(shí)代，用戶對家電的需求從功能多變成了智能化，希望家電能更聰明、更“懂”自己，用智慧科技把生活變得更便捷。這決定著TCL必須為用戶提供全屋智能解決方案，向智能科技公司轉(zhuǎn)型。
早在幾年前，AI技術(shù)剛應(yīng)用于智能終端時(shí)，王成就開始思考、討論：智能化能帶來什么？是數(shù)據(jù)。手機(jī)和智能音箱之后，下一個(gè)智慧中樞是什么？他發(fā)現(xiàn)，在手機(jī)覆蓋的移動(dòng)場景外，最重要的家庭場景卻仍是空白，這正是TCL走上智能化賽道的機(jī)會(huì)。那么接下來，什么樣的基礎(chǔ)設(shè)施、成本結(jié)構(gòu)，用戶才會(huì)接受和買單？由此，TCL在技術(shù)和產(chǎn)品上的智能化創(chuàng)新開始了。
TCL經(jīng)過多輪內(nèi)部討論做出的判斷是：“大的方向上，單機(jī)智能一定會(huì)向聯(lián)網(wǎng)智能方向發(fā)展。技術(shù)曲線已經(jīng)過了反彈的階段，接下來就是逐步被市場接受的過程。”就過往新技術(shù)推廣的經(jīng)驗(yàn)而言，這段時(shí)間將是to C廠家們最后的進(jìn)場時(shí)間，TCL必須抓住這個(gè)機(jī)會(huì)。
事實(shí)上，過去幾年TCL花了大筆的費(fèi)用和精力投入于智能化和連接技術(shù)的研發(fā)，只是一直潛伏于水下，到了去年TCL正式發(fā)布AI×IoT戰(zhàn)略時(shí)，才終于有了合適的面世機(jī)會(huì)。因?yàn)橛蟹e累，該戰(zhàn)略相關(guān)的推動(dòng)者們一直不覺得TCL出發(fā)得晚，但他們現(xiàn)在的焦慮點(diǎn)在于：疫情加速了一切，一些曾經(jīng)根深蒂固的行為習(xí)慣被極大程度地改變了，所有人都意識(shí)到了線上化、數(shù)據(jù)化的作用。無論是在產(chǎn)業(yè)端的數(shù)字基礎(chǔ)建設(shè)，還是消費(fèi)者端的智能生活加速，都會(huì)因?yàn)橐咔槎�更快到來�！罢嬲�的爆發(fā)可能就在眼前，一切迫在眉睫，所以我們才要極速前進(jìn)。”王成說。
平心而論，TCL走得并不慢。相反，其一些行為的果決反而令行業(yè)驚訝。今年6月，TCL用一場資本運(yùn)作宣告了它變革的決心——TCL電子公告顯示，母公司TCL實(shí)業(yè)將旗下全資子公司TCL通訊注入TCL電子，剝離主營電視機(jī)代工的茂佳國際。也就是說，TCL電子由過去主打電視機(jī)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)變?yōu)槿缃耠娨暀C(jī)、手機(jī)、穿戴設(shè)備等智能終端并重的打法，正式成為消費(fèi)電子企業(yè)。
這樣的聚合形成了TCL在AI×IoT戰(zhàn)略布局上最大的優(yōu)勢，即全品類智聯(lián)，借助手機(jī)和智能電視兩大控制中樞，全面覆蓋用戶的移動(dòng)和家庭場景需求；而非少數(shù)物物互聯(lián)、或局部的智能硬件協(xié)作。在業(yè)界的很多人看來，破局的希望或許就蘊(yùn)含于此。AI+IoT的概念熱炒了幾年，“萬物互聯(lián)”的圖景在C端的感知卻非常弱，其重要原因就在于任何一個(gè)玩家都沒有能覆蓋全屋的智能產(chǎn)品供應(yīng)。
“在功能化向智能化的過程中，除了計(jì)算、數(shù)據(jù)處理之外，智能顯示的能力和各種傳感器的應(yīng)用和連接也至關(guān)重要�！蓖醭筛嬖V36氪，在后一個(gè)維度上，黑電（電視機(jī)）是TCL的拳頭產(chǎn)品，空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)等白電已建制完整，過去幾年還延伸了智能家居、安防、健康電器等智能終端品類，能夠全方位地覆蓋用戶生活。多年積累的壁壘，不是其他競品通過收購和生態(tài)鏈合作能輕易趕上的。
這也是為什么TCL在AI和IoT之間用的是相乘而非加號。TCL全球研發(fā)基地“鴻鵠實(shí)驗(yàn)室”副總經(jīng)理樊二鋒告訴36氪，因?yàn)槭謾C(jī)廠商和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)缺乏智能終端的積累和對C端用戶生活的感知，采取的“+”思路往往是將AI能力簡單疊加在功能羸弱的IoT上，看起來酷炫而實(shí)用度不高，因此才會(huì)有“站在客廳讓手機(jī)關(guān)燈”的荒誕應(yīng)用�！岸枷Ｍ�1+1>2，但如果IoT的能力是0.1，無論如何也起不到大于2的效果�！彼�以，TCL將AI能力、IoT設(shè)備的智能化以及用戶的需求綜合考量，通過三者的相互組合創(chuàng)造指數(shù)級增長的場景，做到真正的萬物互聯(lián)。
以此為目標(biāo)，“鴻鵠實(shí)驗(yàn)室”應(yīng)運(yùn)而生�！傍欩]”意為大雁和天鵝，都是飛得又高又遠(yuǎn)的鳥，這是TCL對這個(gè)實(shí)驗(yàn)室的期待：成為AI×IoT戰(zhàn)略的技術(shù)中央廚房，用來為TCL瞭望未來3-5年后的技術(shù)變革并制定產(chǎn)業(yè)化落地方案，最終統(tǒng)一供給全品類終端，實(shí)現(xiàn)能力、資源的共享復(fù)用，拉高公司技術(shù)迭代的效率。承擔(dān)著這樣重大的責(zé)任，鴻鵠實(shí)驗(yàn)室很重視加快速度。在不到一年的時(shí)間里，組建起了4個(gè)全球技術(shù)中心、近300人的大數(shù)據(jù)云平臺(tái)團(tuán)隊(duì)，以及200人以上的AI算法團(tuán)隊(duì)。
而在更本質(zhì)的問題上，目前全屋智聯(lián)實(shí)現(xiàn)的最大攔路虎是各個(gè)廠家和品牌的設(shè)備之間還處于協(xié)議無法互聯(lián)、兼容的狀態(tài)。簡單來說，就是米家App指揮不了格力空調(diào)，小愛同學(xué)不聽華為智能家居App的話。因此，TCL在上述自建生態(tài)的動(dòng)作外，還以開放的心態(tài)擁抱和對接主流生態(tài)�！跋劝炎约旱氖伦龊昧耍�才能和別人聯(lián)合起來。生態(tài)融合的那一天一定會(huì)到來，也許大家會(huì)坐下來形成聯(lián)盟，從云端開始整合。”樊二鋒告訴36氪，TCL正積極推動(dòng)這天的到來，鴻鵠實(shí)驗(yàn)室已開始與Tuya、阿里、華為等企業(yè)形成生態(tài)伙伴關(guān)系，開放IoT生態(tài)圈，以減少多模塊協(xié)作的隔閡。
這是TCL這個(gè)后入局者在這場戰(zhàn)役中選擇的姿態(tài)：聯(lián)合而非零和。它的出發(fā)并不算早，但也許是個(gè)恰好的時(shí)間，即手機(jī)、智能音箱解決了入口問題后，TCL等家電企業(yè)來承擔(dān)打好終端智能化的“地基”的下一步，最終聯(lián)合各方力量完成萬物互聯(lián)的終極目標(biāo)。
堅(jiān)定地做正確的事

上任CEO后一年半的時(shí)間，王成兩側(cè)的頭發(fā)白了大半�！拔矣行睦頊�(zhǔn)備，這事很難，”他自嘲道：“但比我想象得還要難�！�
TCL實(shí)業(yè)這樣的巨輪要駛向新航道，必須保證正確的航向。一切的起點(diǎn)，是整個(gè)公司的運(yùn)營管理方向和策略要正確、精準(zhǔn)、不斷迭代。王成告訴36氪，要避免行差踏錯(cuò)的風(fēng)險(xiǎn)，一靠充分的信息輸入，二靠縝密完整的邏輯架構(gòu)。前者是input（輸入），后者是算法，最終生成一個(gè)最優(yōu)解。
在輸入的層面，他要求自己向一切有益的信息打開，包括他熟悉的路徑：智庫、產(chǎn)業(yè)鏈、同行等等，也包括他不熟悉的來源，比如正在成為消費(fèi)主力的90、95后年輕人。在個(gè)人微博上，王成有一個(gè)和年輕人談話的節(jié)目，是TCL自制的創(chuàng)意對話節(jié)目——《K-TVTime》，每期會(huì)請三個(gè)TCL的年輕人來跟他聊天。他往往會(huì)帶個(gè)小本子，把感興趣的新信息認(rèn)真記下來。有次一個(gè)男生對他說他熱愛游戲，他大為驚訝，便讓助理帶他去了ChinaJoy的場館，了解了ACG文化。這些新發(fā)現(xiàn)很快就會(huì)落地于TCL的產(chǎn)品，8月中旬TCL發(fā)布的全球首款5G 8K智屏，三大應(yīng)用場景之一就是游戲，發(fā)布會(huì)上他還讓人請來了COSER現(xiàn)場演示。
處理這些信息的算法是找到事物的根本邏輯。為了打破舊思維的束縛，TCL非常重視鼓勵(lì)內(nèi)部透徹辯論。每一次業(yè)務(wù)開會(huì)，大家都要做好來一場邏輯推演的準(zhǔn)備，只有最縝密的邏輯推演才能說服彼此，保證執(zhí)行策略前彼此充分獲得共識(shí)。以前有些員工剛開始論述方案時(shí)會(huì)枚舉：某家和某家競品也是這么做的——這往往是最能說服上司的邏輯，但現(xiàn)在永遠(yuǎn)會(huì)引來一陣疑問：為什么他們這么做？他們的邏輯分別是什么？這適用于我們嗎？不斷發(fā)問、近乎強(qiáng)迫癥地尋找問題的本質(zhì)，是他們理解公司、行業(yè)乃至整個(gè)時(shí)代的方法。他們的認(rèn)知不斷保持前沿，也就能幫助TCL在時(shí)代的不斷變遷中保持優(yōu)勢身位。
在每個(gè)員工的自我要求之外，真正的難點(diǎn)在于將一個(gè)巨型公司調(diào)整到適應(yīng)全新目標(biāo)。無論從組織架構(gòu)還是員工認(rèn)知上，都要對應(yīng)著這個(gè)目標(biāo)做徹底的變革。TCL內(nèi)部經(jīng)常講“三個(gè)對齊”：內(nèi)外對齊、上下左右對齊、今天跟未來對齊，就是要讓全公司的勁兒都往智能科技企業(yè)轉(zhuǎn)型的大目標(biāo)一起使。
最根本的是制度改革。TCL實(shí)業(yè)近期開始施行IPD集成產(chǎn)品開發(fā)體系：將產(chǎn)品研發(fā)的所有環(huán)節(jié)統(tǒng)一到一個(gè)PDT團(tuán)隊(duì)中，這個(gè)團(tuán)隊(duì)由來自不同部門的人員組成，在產(chǎn)品經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下共同對產(chǎn)品負(fù)責(zé)。這個(gè)體系將員工的負(fù)責(zé)對象從上級變成了產(chǎn)品，打破了部門之間的壁壘；而且“集中力量辦大事”的模式也能迅速得到成功范例，鼓勵(lì)員工們主動(dòng)參與。
除此之外，整體的績效考核體系也在變化。從前最重要的財(cái)務(wù)指標(biāo)如今只占40%，另外60%考核的一部分是員工對新戰(zhàn)略相關(guān)項(xiàng)目的貢獻(xiàn)，一部分是個(gè)人的成長進(jìn)步。這樣的調(diào)整方法，一是要把集體的目標(biāo)和每一個(gè)人的工作對齊，二是要員工將心態(tài)從“上班”轉(zhuǎn)化為“自我成長和進(jìn)步”。鼓勵(lì)員工重視個(gè)人成長的邏輯是，只有每一個(gè)員工都迭代、進(jìn)步，這個(gè)集體才會(huì)健康地進(jìn)步，也就避免了“大換血”的粗暴改革方式，大家一起往前進(jìn)。
沿著這種思路誕生的鴻鵠實(shí)驗(yàn)室是最明顯的例子。在樊二鋒的印象中，過去黑電、白電、智能家居等模塊有各自的技術(shù)研發(fā)團(tuán)隊(duì)，由于考核指標(biāo)沒有要求，涉及到需要彼此合作的部分大家的心態(tài)不過是幫忙而已。但現(xiàn)在就不一樣了，“鴻鵠實(shí)驗(yàn)室存在的使命和KPI就是為TCL看見未來，并將技術(shù)在產(chǎn)業(yè)中落地，沒有哪個(gè)業(yè)務(wù)是跟我們沒有關(guān)系的�！彼�最近主導(dǎo)編寫的內(nèi)部企業(yè)規(guī)范《智能終端互聯(lián)互通軟硬件設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)》，統(tǒng)一了全品類業(yè)務(wù)的連接硬件標(biāo)準(zhǔn)，也就保證了每個(gè)事業(yè)部執(zhí)行時(shí)動(dòng)作不變形。
大框架確定后，要讓四五萬人統(tǒng)一思想是件瑣碎又緩慢的事，需要的是不厭其煩的柔軟，這對很多人來說意味著改變根深蒂固的習(xí)慣。TCL選擇以中高層為抓手向下滲透，一方面提拔有改革意識(shí)、推動(dòng)力強(qiáng)的人才，另一方面培養(yǎng)這些leader們的信任和默契。從高層到中層的每一個(gè)leader是其中的潤滑劑和推動(dòng)者。施行組織架構(gòu)改革的初期，每個(gè)leader都要經(jīng)常拉著團(tuán)隊(duì)開會(huì)，鼓勵(lì)大家坦誠想法。