3月21日，安踏集團發(fā)布2022年全年業(yè)績公告：集團全年營收536.5億元人民幣，同比增長8.8%，收入位居中國市場行業(yè)首位，連續(xù)11年位列中國體育用品企業(yè)首位。

面對2022年疫情及消費市場的巨大挑戰(zhàn)，安踏集團動態(tài)管理舉措有力，“單聚焦、多品牌、全球化”的發(fā)展戰(zhàn)略成果突顯，堅持科學(xué)管控，推動全集團業(yè)務(wù)高質(zhì)量增長、健康運營，多品牌抓住行業(yè)新場景、新賽道的機遇，以科技創(chuàng)新驅(qū)動增長。

01  生產(chǎn)物流端數(shù)字化：實現(xiàn)全智能一體化運作

2019年，安踏集團開始向“智造”求解，追求創(chuàng)造極致品質(zhì)價值，協(xié)同供應(yīng)鏈前后端。

1、行業(yè)內(nèi)無從借鑒，便將生產(chǎn)環(huán)節(jié)逐一拆分，跨行業(yè)探尋類似環(huán)節(jié)的自動化改造，以滿足鞋生產(chǎn)的實際工況；

2、打破設(shè)備“自動化孤島”“信息孤島”困局，實現(xiàn)數(shù)據(jù)互通，推動“自動化”邁向“智能化”，變單點改造為全面布局；

3、產(chǎn)線前后端口預(yù)留，為今后推進全流程一體化智造升級提供可能。

2021年3月，智能化、數(shù)據(jù)化、標(biāo)準(zhǔn)化的一體化工廠正式投入運營，率先在業(yè)內(nèi)實現(xiàn)從裁剪、配料、車縫、整燙、包裝、裝箱的全品類、全流程貫通式生產(chǎn)，一條生產(chǎn)線可同時制作超50種品類。智能工廠的流程優(yōu)化達到30%以上，相同產(chǎn)品人均效率提升18%-35%。產(chǎn)能效率提升21%-28%。管理結(jié)構(gòu)精簡15%，成本同比降低11%。

2022年，安踏率先在行業(yè)實現(xiàn)造粒數(shù)字化自動生產(chǎn)，基本實現(xiàn)從排單到碼垛、轉(zhuǎn)運的全智能一體化運作。

造粒數(shù)字化自動產(chǎn)線上，電腦排產(chǎn)派工后，產(chǎn)線根據(jù)訂單數(shù)據(jù)自動匹配配方，按配方比例對材料稱量、轉(zhuǎn)運、核查重量后，投入密煉機。隨后，系統(tǒng)嚴(yán)格遵照重量、時間、溫度的要求，對設(shè)備精準(zhǔn)控制，最終實現(xiàn)不同配方造粒的自動化生產(chǎn)。

造粒數(shù)字化自動產(chǎn)線搭配全自動傳輸系統(tǒng)投用后，不僅減少大量搬運工作，也避免了揚塵、損耗；自動化、精準(zhǔn)控制還降低了原本依靠人工操作而帶來的品質(zhì)不穩(wěn)定；引入環(huán)保設(shè)備后，產(chǎn)能提升、人工成本降低，每年節(jié)約能耗超過百萬元。

安踏的智能升級仍在進行。作為造粒數(shù)字化自動產(chǎn)線的延伸，車間AGV智能物流機器人項目也正在推進中。不久后，AGV機器人將融入生產(chǎn)環(huán)節(jié)，自動為產(chǎn)線補料，計量、碼垛完成后，AGV還會將混煉完成的顆粒自動送往下一生產(chǎn)環(huán)節(jié)。

02  DTC模式轉(zhuǎn)型：從產(chǎn)品開發(fā)、運營到營銷的良性閉環(huán)，推動品牌升級

DTC (Direct to Consumer直面消費者)是通過直面消費者來實現(xiàn)“一個中心三個重塑”，以消費者為中心進行人、貨、場的重塑，從而形成從產(chǎn)品開發(fā)、運營到營銷的良性閉環(huán)，推動品牌升級。

其中的關(guān)鍵有兩點：一是通過重構(gòu)全渠道模式，更精準(zhǔn)地定義內(nèi)容和場景，加強與消費者線上線下的連接和互動，提升品牌粘性和消費者體驗；二是以消費者大數(shù)據(jù)驅(qū)動商品運營，逐步實現(xiàn)商品全價值鏈從自動化到智能化的進階，提升商品效率。

通過DTC模式形成直營在線下，社群在線上，會員在中間，數(shù)字化穿針引線，人、貨、場緊緊聯(lián)系在一起，持續(xù)形成正向反饋。

實施DTC模式，安踏品牌直接向消費者提供商品，再基于品牌過往累計的海量消費者數(shù)據(jù)，迅速對產(chǎn)品、營銷、體驗感進行調(diào)整，以提高運營效率和用戶留存率，同時利用大數(shù)據(jù)分析全國所有門店的實時營運數(shù)據(jù)，深化會員價值。

1、逆境中被迫尋找信息化零售變革之路

安踏的DTC模式轉(zhuǎn)型源自一場危機。2008年奧運后因為高估了市場對體育用品的需求，2011年全行業(yè)迎來了庫存危機。

2011年起，安踏總部取消各大片區(qū)的運營管理中間層，扁平化組織結(jié)構(gòu)，精簡分銷架構(gòu)和渠道，直接設(shè)立銷售營運部對接各地區(qū)的加盟商，以對市場做出更及時準(zhǔn)確的判斷。

同時提升渠道信息化水平，要求加盟店導(dǎo)入ERP系統(tǒng)，覆蓋率已接近100%。通過信息化，總部能夠?qū)崟r了解分銷商的零售、折扣、存貨情況。考核指標(biāo)從原來考核出貨量，改為考核庫銷比、連帶率、客單價等零售指標(biāo)，提供訂貨指導(dǎo)、門店陳列指導(dǎo)和店員培訓(xùn)。

2012年，安踏回購經(jīng)銷商多余庫存后，變革訂貨會模式，將一年四季改為“4+2”模式，對經(jīng)銷商訂貨給予指導(dǎo)，這一系列舉措的出臺也是加盟商愿意導(dǎo)入ERP系統(tǒng)的關(guān)鍵。

通過信息化技術(shù)手段，安踏總部在庫存處理、產(chǎn)品設(shè)計、新貨補充方面擁有了主動權(quán)。在渠道多維改革提效后，安踏終端銷售自2014年率先回暖，折扣率、售罄率均呈現(xiàn)持續(xù)好轉(zhuǎn)象。

經(jīng)過兩輪信息化規(guī)劃的推動，安踏集團的信息化水平已達到了行業(yè)中等偏上的水平。但在渠道管理智能化、商品調(diào)配智能化以及CRM等管理方面還有進一步提升的空間，再加上新冠疫情的暴發(fā)讓集團開始全面向數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

2、轉(zhuǎn)型DTC模式：從 “批發(fā)型零售”向“直營型零售”轉(zhuǎn)型

新技術(shù)在不斷發(fā)展，例如自動化管理、微服務(wù)容器化等，都促使安踏集團要在數(shù)字化方面有所動作，于是在2020年8月啟動了數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，開始DTC模式轉(zhuǎn)型，從“批發(fā)型零售”向“直營型零售”轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)“人、貨、場”的打通。

截止2021年上半年，數(shù)字化轉(zhuǎn)型已經(jīng)帶動安踏集團電商收益持續(xù)高增長，同比增加61%；DTC成果顯現(xiàn)，OTO流水增長超1.5倍。計劃到2025年集團線上業(yè)務(wù)占比超過40%，DTC（直面消費者）業(yè)務(wù)占比達到70%，實現(xiàn)有效會員數(shù)量翻倍至1.2億，并全面升級私域流量系統(tǒng)。

安踏通過DTC模式，以期從消費者洞察、商品開發(fā)、企劃、運營到營銷各個環(huán)節(jié)形成閉環(huán)，一方面提升運營的效率；另一方面安踏品牌形象和商品能夠用最直接的方式呈現(xiàn)到消費者面前。安踏自建了大概240個會員標(biāo)簽，目前真正運用在運營工作上的大約有一半，這一數(shù)量在行業(yè)里屬于領(lǐng)先的。

安踏把門店里的每一項工作按“工作流”的方式全部放到零售賦能APP。APP內(nèi)有集團設(shè)定的工作標(biāo)準(zhǔn)，門店超過或是沒有達到標(biāo)準(zhǔn)，管理者都可以基于數(shù)字化平臺“遠(yuǎn)程巡店”，分析原因。

安踏可以高效找到門店業(yè)績差異的原因：是因為沒有零售標(biāo)準(zhǔn)導(dǎo)致原來一些門店的業(yè)績有差異？還是因為有些門店在標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行上做得不夠好才導(dǎo)致了差異。

DTC還幫助安踏在O2O方面實現(xiàn)了線上選品、虛擬訂貨、云貨架等大規(guī)模生產(chǎn)前的一系列環(huán)節(jié)。

3、以消費者為中心進行人、貨、場的重塑

來源：極致零售研究院

“人”的重塑：規(guī)劃會員價值項目

多年的運營，安踏集團打通旗下多個品牌，打造了以7000萬會員為核心，覆蓋2.5億消費者數(shù)據(jù)資產(chǎn)的龐大的私域流量池。為線上運營用戶打下一定的基石，先行在一部分強認(rèn)同感的安踏圈層，進行深度運營。實現(xiàn)與會員的連接和互動，增加會員的黏性和忠誠度，提高商品的復(fù)購率。

在用戶運營方面，安踏采集了消費者的消費行為數(shù)據(jù)和在各平臺能追溯到的交易數(shù)據(jù)，重新完善用戶畫像；

基于不同圈層的用戶畫像和不同觸點進行精準(zhǔn)匹配，精準(zhǔn)營銷；升級私域流量運營系統(tǒng)和工具，通過私域運營客戶的全生命周期。

“貨”的重塑：實現(xiàn)商品智能化運營

以消費者大數(shù)據(jù)驅(qū)動商品運營，逐步實現(xiàn)商品全價值鏈從自動化到智能化的進階，提升商品效率。

安踏整合線上線下一盤貨，用最快的速度，把商品部署到終端門店，用大數(shù)據(jù)優(yōu)化選品。如在2021年的“雙11”，安踏集團旗下各品牌通過深度洞察“雙11”期間的消費需求，根據(jù)客戶的行為變化，及時調(diào)整了此前將備貨重點放在中間時段的打法，轉(zhuǎn)而將爆品好貨放在“雙11”的開頭和結(jié)尾。

提前一步備好大量趨勢好貨，用豐富的爆品持續(xù)激發(fā)消費者的消費熱情。預(yù)售期間，安踏品牌加大了羽絨服、籃球鞋和女性商品的占比。結(jié)果因為預(yù)售做得到位，安踏羽絨服在10月20號即去年“雙11”預(yù)售的第一天就賣掉了18萬件，直接賣斷碼。

優(yōu)化配送過程，提升零售直配能力。2021年“雙11”期間，安踏依托覆蓋全國的物流網(wǎng)絡(luò)和物流數(shù)字化的精準(zhǔn)分析和配送，以及自動化技術(shù)等智能化設(shè)備的運用，安踏物流在“雙11”期間發(fā)貨超千萬單，絕大多數(shù)在48小時之內(nèi)完成配送，大大提升了消費體驗。

2021年安踏投資興建的整合自動化存儲、分揀、配送及大數(shù)據(jù)中心的“一體化物流園”發(fā)揮了作用。實現(xiàn)由總倉向門店直配鋪貨、補貨及調(diào)撥，推動線上線下業(yè)務(wù)無縫銜接。通過數(shù)字化 ，安踏實現(xiàn)銷售排單效率、發(fā)貨過賬效率、盤點效率、與訂單處理效率等關(guān)鍵指標(biāo)的提升，使得系統(tǒng)效率提升了80%以上。同時也利用從電商平臺和門店獲取的大數(shù)據(jù)來指導(dǎo)產(chǎn)品設(shè)計和研發(fā)。

利用電商平臺的大數(shù)據(jù)來指導(dǎo)產(chǎn)品設(shè)計和研發(fā)。數(shù)字化生產(chǎn)制造方面，安踏服裝數(shù)字化智能工廠在行業(yè)內(nèi)率先實現(xiàn)全流程貫通，從原材料到成品，再到包裝，實現(xiàn)一體化的智能制造。

“場”的重塑：打造品牌私域流量中心

安踏集團通過優(yōu)化對消費者大數(shù)據(jù)的精準(zhǔn)洞察，加強消費者觸點，建立品牌私域流量中心。重構(gòu)全渠道模式，精準(zhǔn)定義內(nèi)容和場景，加強與消費者全方位連接和互動，線上線下多觸點互相引流，加強與用戶的線上線下互動，與社交電商、直播電商等新興的電商企業(yè)積極合作，通過新的渠道擴充市場，讓品牌力得到新的提升，提升品牌黏性和消費者體驗。

在疫情期間加大線上銷售，2020年第二季度，安踏線上銷售增速為31%，進一步堅定了擴大線上業(yè)務(wù)的決心。2021年“雙11”期間，安踏通過和李佳琦直播間的合作，多款安踏運動鞋一經(jīng)推出就賣爆；王一博同款的霸道籃球鞋，到“雙11”結(jié)束時，賣出了6000多萬的銷售業(yè)績；而9萬雙海沃德2代籃球鞋一天之內(nèi)全面售罄，更是帶來安踏品牌口碑、專業(yè)運動定位的進一步提升。

03  打造員工數(shù)字化能力：實現(xiàn)集團層面的數(shù)字化轉(zhuǎn)型

安踏重視員工數(shù)字化能力的提升和重塑，主要的驅(qū)動因素是公司整體層面的數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。全面進入DTC直銷模式的建設(shè)，打通人貨場，提升產(chǎn)品的銷售效率。一旦有產(chǎn)品需要直營，便需要數(shù)字化工具和系統(tǒng)支撐人貨場的管理，實現(xiàn)線上、線下無縫連接，這便意味著職能部門需要進行更多的數(shù)字化賦能，比如中臺的建設(shè)、大數(shù)據(jù)的建立、數(shù)據(jù)的分析等，如此才能支撐前端的業(yè)務(wù)變化。

主要崗位的數(shù)字化能力提升：

第一，IT崗位。

安踏的數(shù)字化轉(zhuǎn)型主要依靠IT的研發(fā)力量，需要大量IT產(chǎn)品經(jīng)理。以前IT運維開發(fā)人員偏多，產(chǎn)品設(shè)計人員偏少，現(xiàn)在開始逐步在外部招聘產(chǎn)品經(jīng)理，同時提拔現(xiàn)有的運維開發(fā)人員做“橋梁”。主要工作是夯實產(chǎn)品經(jīng)理思維，同時進行產(chǎn)品經(jīng)理崗位的能力模型建設(shè)，聘請外部顧問給予IT人員產(chǎn)品需求分析相關(guān)的培訓(xùn)，并邀請業(yè)務(wù)人員到課堂中與他們共同將“真問題”進行討論，促進相互的理解與協(xié)同，也提升IT人員面對業(yè)務(wù)的溝通能力。IT擁有這些能力后便可以更好地承接業(yè)務(wù)提出的開發(fā)需求。

第二，在業(yè)務(wù)部門兼任數(shù)字化系統(tǒng)開發(fā)的項目經(jīng)理。

兼任的情況并不少見，企業(yè)當(dāng)中一般不會設(shè)置專職的數(shù)字化產(chǎn)品經(jīng)理，尤其像安踏這種零售企業(yè)，大部分?jǐn)?shù)字化系統(tǒng)開發(fā)需求都來自于業(yè)務(wù)部門，如果業(yè)務(wù)部門的人不懂需求調(diào)研、挖掘、分類和篩選，那么其向IT部門提交的需求報告將缺乏結(jié)構(gòu)化，導(dǎo)致雙方溝通效率低下，開發(fā)出的產(chǎn)品也不盡如人意，所以針對業(yè)務(wù)部門兼任數(shù)字化系統(tǒng)開發(fā)的項目經(jīng)理進行系統(tǒng)培訓(xùn)，專門針對需求挖掘和分析兩個場景推進。

第三，數(shù)據(jù)分析人員。

系統(tǒng)搭建完成后，如要將其產(chǎn)生的大量數(shù)據(jù)更好地轉(zhuǎn)化為決策參考，便離不開數(shù)據(jù)分析。實際情況下，大量的數(shù)據(jù)分析工作由非專職BI的業(yè)務(wù)人員完成，專業(yè)工具的掌握程度參差不齊。因此，針對負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)分析相關(guān)工作的員工，開展了數(shù)據(jù)分析工具認(rèn)證班。

工具學(xué)習(xí)任務(wù)繁重、技術(shù)難度大，大家需要大量刻意練習(xí)才能掌握新技術(shù)。為了激發(fā)學(xué)員的動力，采用押金制、小組課題練習(xí)、社群運營跟進、每周直播等方式持續(xù)保持他們的學(xué)習(xí)熱情，并促進知識內(nèi)化成業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析模型，認(rèn)證結(jié)束后這些模型被大量復(fù)用，合計全年可節(jié)省230天。

第四，部門的定制化需求。

比如2021年針對人力部門定制了一個數(shù)字化能力提升班，召集了全集團各個事業(yè)部的人力部門同事，一起將現(xiàn)有的指標(biāo)和未來可能出現(xiàn)的指標(biāo)進行分層分類，然后再進一步細(xì)分到不同層級的管理者呈現(xiàn)的人力價值報表，也大大提升了效率。

2021年是安踏的“數(shù)字化教育元年”。

在數(shù)字化轉(zhuǎn)型初期，秉持“文化先行，技能在后”的理念逐步推進數(shù)字化教育工作。

第一，安踏針對全員開展了數(shù)字化相關(guān)知識的普及工作，讓員工對數(shù)字化概念和定義有初步了解，并形成基本的認(rèn)知。

第二，在后臺開發(fā)了多個系統(tǒng)來推動前臺的知識普及，讓員工通過數(shù)字化平臺了解安踏數(shù)字化轉(zhuǎn)型的概念和戰(zhàn)略的推動背景，理解數(shù)字化能帶給其工作的益處。

數(shù)字化過程中的“內(nèi)外結(jié)合”：

1、從外部引進數(shù)字化相關(guān)的課程；

2、與IT總裁在內(nèi)部開展了“什么是安踏數(shù)字化”的總裁課，通過高管授課的方式引發(fā)“爆點”。

3、在線上平臺推出了 “數(shù)字化詞條大賽”，即把數(shù)字化的相關(guān)名詞嵌入平臺，以“好玩”“創(chuàng)新”為宗旨，開展比賽，讓員工在比賽中掌握更多與數(shù)字化有關(guān)的知識，至少能在看到某些數(shù)字化名詞時知曉其意思，不至于完全看不懂。

04  安踏數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成功經(jīng)驗

1、企業(yè)文化

集團內(nèi)部有鐵軍文化，主要體現(xiàn)在不斷提高執(zhí)行力，強調(diào)令必行、行必果、戰(zhàn)必勝，強調(diào)結(jié)果導(dǎo)向和高質(zhì)量的協(xié)同。比如，管理團隊開會時，大家著眼點是找到存在的問題，優(yōu)先排列問題等級，然后規(guī)定時間落實到人，完全以結(jié)果為導(dǎo)向。

2、為企業(yè)增長創(chuàng)造價值的目標(biāo)感

數(shù)字化不是搞科研、搞算法，而是服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略方向。數(shù)字化就是企業(yè)從產(chǎn)品到服務(wù)、從孤島到打通，從經(jīng)驗到智能的演進過程。數(shù)字化轉(zhuǎn)型是通過數(shù)智化賦能，助力公司業(yè)務(wù)，不斷創(chuàng)造價值，推動公司持續(xù)發(fā)展。

3、堅持高標(biāo)準(zhǔn)對標(biāo)，保持開放心態(tài)

與信息化相比，數(shù)字化建設(shè)的廣度、深度和力度都有所加強，企業(yè)不僅要堅持高標(biāo)準(zhǔn)和持續(xù)投入，還要與合適的合作伙伴、招聘優(yōu)秀的人才共同來解決問題。

4、將長期目標(biāo)分解為若干個項目里程碑，快速迭代，小步快跑

數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一條漫長，但帶有階段性的發(fā)展道路。數(shù)字化長期的戰(zhàn)略項目要和短線的項目相結(jié)合，通過快速迭代的方式推進，在過程中針對市場變化不斷調(diào)整和修正長期戰(zhàn)略目標(biāo)。同理，運營方法和工具應(yīng)追求“更好”，而不是一次性的“最好”。

安踏集團數(shù)字化轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略藍(lán)圖：

1.0階段：到2022年年底結(jié)束，預(yù)期目標(biāo)是實現(xiàn)系統(tǒng)的平臺化和分析的可視化。

2.0階段：從2021年下半年開始（與1.0是并行關(guān)系），希望到2023年年底實現(xiàn)集團運營的數(shù)字化、決策的智能化，做到數(shù)智化賦能業(yè)務(wù)。

3.0階段：到2025年，安踏集團的數(shù)字化達到3.0階段，運營平臺和技術(shù)平臺實現(xiàn)百分之百的自主研發(fā)，形成端到端的全價值鏈數(shù)字化解決方案，并能給行業(yè)輸出經(jīng)驗。

05  結(jié)語

數(shù)字化轉(zhuǎn)型既是一個系統(tǒng)化工程，又是一個長期的任務(wù)。未來的數(shù)字化會更注重打造企業(yè)的敏捷能力，構(gòu)建敏捷體系，做到持續(xù)交付。在這個長期過程中，企業(yè)應(yīng)注意數(shù)字化和業(yè)務(wù)之間的連接，制定明確和可衡量的數(shù)字化目標(biāo)，實現(xiàn)業(yè)務(wù)場景內(nèi)容與數(shù)字化架構(gòu)完美耦合，不斷循序漸進，持續(xù)為企業(yè)增長創(chuàng)造價值。

如今安踏正與世界范圍的運動品牌角逐新一輪的爭霸，也推動了DTC模式的進一步發(fā)展，為中國傳統(tǒng)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型帶了一個樣板效應(yīng)，特別是對大規(guī)模的企業(yè)有啟發(fā)和參考意義。