2018年，海信謀劃了一場驚天巨變。
海信董事長周厚健，將在科龍干了12年的賈少謙調(diào)回總部，并安排進了核心管理層。
等待賈少謙的，不是一次簡單晉升。2019年賈少謙出任海信總裁，他也從海信接班人變?yōu)榱宋ㄒ坏摹皟薄?BR>與賈少謙回歸時點高度契合，海信接連收購了日本百年品牌東芝電視以及歐洲四大家電品牌Gorenje，強勢拉開了出海序幕。
同年10月16日，海信科龍正式更名為海信家電，海信品牌國際化提速。
接班海信、重塑品牌以及執(zhí)掌出海新戰(zhàn)略，2018年海信史上三件大事密集發(fā)生，共同作用在年僅46歲的賈少謙身上。
屬于賈少謙的時代正在來臨。而這一切，都都要從十幾年前海信那場關鍵并購說起。
并購科龍，海信蛇吞象
2006年前后，海信拿下科龍電器，上演了一場“蛇吞象”戲碼。
彼時，科龍的市場影響力并不弱于海信。這家很早便同時在港深兩地上市的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，2004年營收近80億，總資產(chǎn)超百億。
但它的債務規(guī)模同樣不可小視，并購科龍的海信同時背負了它36億債務。
規(guī)模帶來的管理壓力，財務帶來的償債考驗，讓初掌科龍的海信高管們嘗到了甜蜜的負擔。不少同行，也在等著看他們的笑話。
周厚健早已在行動。2005年，他力推海信與科龍簽署了“銷售代理協(xié)議”。
事實證明，這是個既當?shù)�、又當媽，既給錢、又幫賣的苦逼活計。海信先以產(chǎn)品預付款的形式，為科龍?zhí)峁?億活命錢，接著自擔風險、全權代理科龍產(chǎn)品銷售。
這還沒完。買斷產(chǎn)品后，海信又開始變賣家產(chǎn)、幫科龍瘦身。
2004年末，科龍總資產(chǎn)111億元，當年銷售額79億元；至2007年末，科龍總資產(chǎn)降至44.21億元，但該年銷售額升至88億元。
用渠道兜底，為科龍瘦身，雙管齊下的海信堪堪救活了科龍。但此時科龍還吊著氣，離真正治愈還早。
34歲的賈少謙，便是此時被委派到順德科龍總部。他被任命為科龍副總裁，主管人力與行政。
初來乍到的賈少謙發(fā)現(xiàn)，由于經(jīng)營困難，科龍員工已經(jīng)很久拿不到獎金了。他改革了薪酬體系，讓員工在經(jīng)營不好的情況下，也能拿到至少40%的保底獎金。
賈少謙后來回憶，海信收購科龍沒有追求短期利益，而是做長久布局。通過保障員工生活條件，提高研發(fā)待遇，調(diào)動了大家積極性。
短期銷售幫扶與長期人才培養(yǎng)，最終讓科龍度過了難關。
海信沒有一味改造科龍，而是主動適應后者、做大科龍。2010年，海信將旗下核心白電業(yè)務一股腦的塞給科龍。
科龍迎來重生，海信博得名聲。2018年10月16日，海信科龍正式更名海信家電。
以2018算，科龍被納入海信整整12年。期間，科龍營收規(guī)模從大致70億升至360億元。2013至2018年，海信營收大約增長了100個億。
這個速度委實算不得快�？讫埱翱偛萌瘟⑷嗽忉�，科龍一直堅持“健康比利潤更重要，利潤比速度更重要”的海信經(jīng)營理念。
科龍沒有迅速做大，但它為海信白電業(yè)務打好了地基，也給賈少謙攢足了經(jīng)驗。
海外狂飆，海信離世界第一有多遠
2017年3月1日，賈少謙升任科龍總裁。
但沒能在一線主政多久，一年后賈少謙被緊急調(diào)至總部，隨后海信科龍更名海信家電......
總裁遠走、品牌消亡，完全吃下科龍的海信有了新野望。這次，它的目標是“國際化創(chuàng)牌”。
其實早在2006年，賈少謙任職科龍副總裁時，負責海信海外業(yè)務的林瀾便提出了“大頭在海外”的目標。
只是此后十多年，海信更多以市場渠道出海，而非更直接的海外并購。
2015年，海信終于有了大動作。這一年，海信借收購夏普墨西哥工廠，獲得了其在美洲5年品牌使用權。
但沒等海信大展拳腳，一年后富士康橫插一腳、并購了夏普。此后，圍繞品牌使用權，富士康與海信打起了官司。加之5年品牌授權轉(zhuǎn)瞬即逝，海信的這次嘗試鎩羽而歸。
吃過一塹的海信人決定干票大的，2017年它將目光投像了日本東芝。彼時這家百年日本老店，雖還保持了年均100萬臺電視出貨量，但已負債累累。
2018年2月，海信交割東芝所持有的TVS公司股權，并拿下東芝電視40年的全球品牌授權。
賈少謙和他的高管們，再次秀出了海信的整合肌肉。2019年，東芝結(jié)束了8年連虧、逆勢盈利，重返日本市占率第一。
除在日本大肆并購，海信也在歐洲戰(zhàn)場肆意馳騁。
2018年，海信收購了享有歐洲4大家電品牌之稱的gorenje。gorenje是斯洛文尼亞最大的制造企業(yè)，其所在城市三分之一的居民都在這個公司工作。
收購gorenje后，海信不僅降低了企業(yè)庫存、提升運營效率，還擴建了冰箱工廠，并投資建設了新的電視工廠。在gorenje之外，海信還將ATAG、ASKO等歐洲高端品牌納入麾下。
用賈少謙的話說，我們從來不以“購買者”自居，更多是為當?shù)刈髫暙I，進而獲得當?shù)卣J同。
與并購產(chǎn)能同時進行，海信連續(xù)出擊全球頂級賽事營銷。
2016年，海信成為56年來歐洲杯歷史上首個中國品牌頂級贊助商。此后，海信接連成為“2018年世界杯官方贊助商”“2020年歐洲杯全球官方合作伙伴”“2022年世界杯官方贊助商” “2024年歐洲杯全球官方合作伙伴”。
按歐洲杯5000萬歐的品牌合作方贊助標準估算，近年海信僅在全球頂級足球賽事上便投入了幾十億。
2022年卡塔爾世界杯期間，海信喊出了“中國第一、世界第二”的響亮口號。
這些口號，給人一種海信家電中國第一的錯覺。但這里的第一僅僅指海信的電視機業(yè)務。
2023年，海信電視出貨量也是世界第二。根據(jù)市場調(diào)研機構奧維睿沃發(fā)布的《全球TV品牌出貨月度數(shù)據(jù)報告》顯示，今年1-4月，海信電視全球出貨量市場份額為14.26%，同樣世界第二。
2024年歐洲杯上，海信更進一步打出了“中國第一、不止于世界第二”的口號。
關于這個口號，坊間還有爆料。說一位疑似海信的廣告代理商表示“今年歐洲杯和2022年世界杯的廣告語皆出自他之手。今年廣告語加了‘不止于’三個字”，他還聲稱“歷經(jīng)幾十版改稿，海信才確認了最終版”，好在“項目預算300萬”。
圖片來源于網(wǎng)絡
為一句廣告詞豪擲數(shù)百萬，“不止于世界第二”的口號凸顯了海信的全球野心。
2023年，海信視像營收首次突破500億大關至536億元，其中電視業(yè)務營收484億元。滿打滿算，黑電業(yè)務約占海信當下2000多億營收大盤的1/4。
借不足集團營收3成的電視業(yè)務，打造中國第一、全球家電前二的品牌既視感，這是賈少謙站在海信戰(zhàn)略層面的陽謀。但最直接目的，還是賣貨、創(chuàng)收。
2022年至2023連續(xù)兩年，海信視像境外營收占比超過50%。
搭載中國第一的口號，這既是一種營銷討巧，也是一種海信的自我激勵。
科龍去名的2018年，海信白電業(yè)務營收只有360億元。2019年并表日立后，海信白電開始放量增長。至2023年，海信家電營收856億元，海外營收279億元，占比33%。
2021年賈少謙曾放言，海信集團的海外收入最快三年內(nèi)就要達到50%。在剛剛過去的2023年，海信營收突破2000億，海外收入占比42.6%。
無論海外營收過半目標，還是是3000億大關，海信都還有一段距離。
20年前，海信便初步形成了大頭在海外的思考。近年海信更是不惜耗資數(shù)十億大肆并購、三戰(zhàn)歐洲杯，但海外放量需要時間，無法一蹴而就。
尋找增量，強勢要約科林電氣
3000億壓頂，賈少謙肩上的擔子變重了。
苦尋第二增長曲線的他，將目光投向了新能源、芯片等嶄新領域。
不管何種領域，最快、最有效的途徑永遠都是并購。海信將對外并購的節(jié)奏變成了年拱一卒：每年拿下一個行業(yè)巨頭。
2021年5月，海信家電耗資13.02億元，拿下日本三電控股近75%的表決權。
彼時，三電控股已是全球領先的汽車空調(diào)壓縮機和空調(diào)系統(tǒng)一級制造商，其車載空調(diào)壓縮機2019年的銷量位居全球第二。此外，其新一代的電動壓縮機產(chǎn)品也在新能源車上被廣泛應用。
2023年，三電控股全球業(yè)務取得突破，簽單總額同比增長43%，汽車空調(diào)壓縮機及綜合熱管理板塊實現(xiàn)營收90.5億元。
借助并購，海信不僅憑空多出了一個百億品牌，還趁機殺入新能源汽車上游。
控股日本三電后，海信又盯上了在LED芯片領域有所建樹的乾照光電。2022年3月，海信視像耗資4.96億元一舉成為乾照光電最大股東。
這還沒完。接下來10個月，海信視像又投入10多億元不斷舉牌。截至2023年1月31日，海信視像終于拿下乾照光電總股本的22.88%，成為控股一方。
拿下乾照光電，海信完善了自己在顯示產(chǎn)業(yè)鏈上的戰(zhàn)略布局�？毓傻谝荒辏展怆姎w母凈利潤達到3千萬，扭虧為盈。
進入2024年，海信繼續(xù)在芯片與新能源賽道馳騁。
賈少謙盯上了科林電氣：像一只雄獅看到了心愛的獵物，認準目標、潛伏尾隨后，便是兇猛出擊。
今年3月，海信旗下控股公司海信網(wǎng)能，突然對科林電氣發(fā)動攻勢。僅用20天，海信網(wǎng)能便拿下了科林電氣13.95%的股權，成為最大單一股東。
但海信這一舉動，遭到了66歲科林電氣董事長張成鎖的激烈反對。面對海信這個“野蠻人”，張成鎖開始集結(jié)隊伍、大舉反擊，圍繞控股權，雙方劍撥弩張、大打出手。
但海信網(wǎng)能鐵了心要吃掉這塊到嘴的肥肉�？屏蛛姎�5月13日公告顯示，海信網(wǎng)能將耗資14.99億元對其進行要約收購。若完成，海信網(wǎng)能直接持股比例達35%，并擁有近45%的表決權，直接控股科林電氣。
但與并購東芝、三電、乾照光電不同，海信本輪并購目標并非經(jīng)營不善。恰恰相反，近年來科林電氣營收規(guī)模持續(xù)增長，凈利潤也在穩(wěn)步增加。
2023年，科林電氣營收凈利破記錄達到39億元、3億元。2024年一季度，科林電氣營收同比增長43%至7.5億元，歸母凈利同比增65%至6717萬元。
相比，作為收購一方的海信網(wǎng)能2023年只有6億多營收，7千多萬利潤。
與并購科龍有些相似，賈少謙看到了20年前那熟悉的一幕。蛇吞象般收購科林電氣，是海信擴充新能源產(chǎn)業(yè)版圖的重要戰(zhàn)略布局。
科林電氣的核心主業(yè)是提供智慧電力系統(tǒng)解決方案，以及光伏、儲能業(yè)務。近4年來，其參與電網(wǎng)公司、光伏項目招標的中標金額超過20億元。
從行業(yè)來看，近年格力電器開始涉足動力電池、儲能業(yè)務，美的也進入到新能源汽車領域，海信在黑電領域的老對手TCL早已借助中環(huán)殺向光伏深處。
考慮到傳統(tǒng)家電早已是存量博弈，賈少謙只有通過嶄新賽道才能真正帶來業(yè)務增量，沖擊2025年的3000億關口。
買大的海信與翻山的賈少謙
拿下科林電氣，似乎勢在必行。
根據(jù)公告，海信要約價格定在了27.17元，要約股票申報不低于41149458股（占科林電氣股份總數(shù)的15.10%）。
時間來到2024年6月26日，這是海信要約的最后一個交易日。當日科林電氣最高價27.08元，一日成交量超過3000萬股。若只考慮市場因素，海信的成功率或許不小。27日公告，海信要約收購計劃達成。
另一方面，兩周前海信視像終止分拆子公司信芯微科創(chuàng)板上市。
當下，海信控股的上市公司定格在了5家。它們分別海信自有品牌海信視像，2006年并購科龍而成的海信家電，2021年并購的三電控股以及2023年控股的乾照光電。
要約收購科林電氣成行，海信控股的上市公司數(shù)量達到5家。除了海信視像，近20年海信成功控股了4家上市公司�？芍^，一路買到大。
但賈少謙那句海信從來不以“購買者”自居，也當?shù)恼妗?/P>
無論早期科龍，還是后來的日本東芝、三電控股以及乾照光電，最初都陷入了經(jīng)營不善、持續(xù)虧損的狀態(tài)。而并購后，海信確實通過援手讓它們活了下來，并最終為海信消化吸收。
但科林電氣是個例外，它是在業(yè)績蒸蒸日上時被海信看中。這從側(cè)面反映出，海信并購策略轉(zhuǎn)變、并購步伐加快。
從2005盯上科龍至今，海信近20年并購史上每一個關鍵節(jié)點，賈少謙都親眼見證、甚至是親身參與、親力而為。
可以將這20年分為3個階段：第一階段國內(nèi)整合，并購科龍整合白電業(yè)務；第二階段海外并購，通過收購東芝、Gorenje以及贊助體育賽事，開拓海外市場；第三階段尋找增量，通過控股乾照光電、科林電氣，打通新能源賽道、開疆擴土。
如今海信正走在海外放量與打造第二曲線的關鍵戰(zhàn)略節(jié)點。將兩個擔子一肩挑的，只能是在海信干了27年的賈少謙。
現(xiàn)年52歲的賈少謙，1997年以校招身份進入海信。
彼時，恰逢周厚健升任海信總裁。賈少謙也從最初擔任法律顧問，進入總裁辦工作。
此后賈少謙一直在周厚健身邊工作，兩人關系非同一般。此間，他還去周厚健的母校山東大學，攻讀了碩士學位。
2006年海信收購科龍，34歲的賈少謙被周厚健派去了順德，當時上了科龍副總裁。
對賈少謙而言，這既是一次職位升遷，更是一次關鍵的鍛煉與積累。
也是在科龍工作期間，負責海外業(yè)務的林瀾，提出了大頭在海外的戰(zhàn)略目標。這些經(jīng)歷對賈少謙的個人成長，都有著不小的影響。
2018，在基層下放12年的賈少謙被周厚健調(diào)回總部，不久后他接過了海信的大旗。
2023年，海信正式邁入賈少謙時代。迎接新帥的第一個大挑戰(zhàn)，是2025年集團3000億營收大關。對此，賈少謙一手強化海外營銷突圍，一手業(yè)務擴圍、布局新能源賽道。
除規(guī)模體量，海信“增收不增利”的歷史難題，也在考驗著賈少謙。
2021至2023，海信黑白雙電（海信視像與海信家電）合計營收/利潤大約1150/21億、1200/31億、1400/49億。相比，2023年美的、海爾、格力三者營收/利潤分別約3700/337億、2600/166以及2000/290億。
盡管近年海信在利潤端已經(jīng)有了不小的提升，但與同行相比還有不小差距。
一座座大山向賈少謙壓來，端看他如何翻越。
